안녕하세요 인사이드앤써 김형진입니다. 벌써 2026년이 5월을 향해 가고 있네요. HR 사이클로 봤을 때에는 1월의 보상, 3월의 채용 시즌이 지나가면서 이제 조직 재정비에 대한 관심도가 높아지는 것 같습니다. 저의 신규 & 기존 자문사 몇 곳도 이런 측면에서 ‘핵심가치 내재화’를 요청 주시고 있습니다.
제가 토스에서 핵심가치 3.0를 런칭하기까지 약 2년 정도의 시간이 걸렸습니다. 그만큼 중요한 이슈라고도 볼 수 있었지만, 반대로 하지 말아야 할 것들을 뼈저리게 배우는 시간이 되기도 했습니다. 2019년 첫 시도를 했지만 무산되었고, 2021년에 다시 시도해서 마침내 핵심가치 업데이트에 성공했습니다. 성공과 실패를 갈랐던 가장 큰 요소가 있었는데, 이건 뒤에서 말씀드리고자 합니다. 이렇게 처절한 실패와 배움이 있었던 실무 경험을 바탕으로 자문사들의 핵심가치가 잘 정착될 수 있도록 도움을 드리고 있습니다.
조직문화를 챙기겠다고 다짐한 곳들은 거의 다 핵심가치나 일하는 방식의 명문화하고 이를 내재화하고자 많은 노력을 기울입니다. 그리고 HR제도와 align을 시켜야 성공한다는 점도 인지하고 있습니다. 대표가 이를 챙기려 노력도 많이 합니다.
그런데 왜 많은 조직들이 핵심가치 내재화에 실패하게 될까요? 제가 고찰해본 원인 3가지와, 솔루션을 구독자 분들과 공유하고자 합니다.
원인 
핵심가치 포지셔닝 실패
핵심가치의 진짜 의미는 ‘우리 조직의 고성과방정식’ 입니다. 핵심가치를 지키면서 일을 하면 성과가 잘 날 수 있다는 믿음이 전제되어야 하죠. 이는 그라운드룰 혹은 기본사항 이상의 의미를 가져야 한다는 것입니다. 핵심가치를 만들때에는 고성과자들을 인터뷰해서 나온 공통점들을 압출해내는 것이 중요합니다.
이를 다시 이야기하면, 핵심가치는 대다수의 구성원이 지킬 수는 없는 것입니다. 조직의 고성과자 그룹, 즉 20~30% 정도가 지킬까 말까 한 수준이 오히려 말이 되죠. 만약 핵심가치가 대다수의 구성원을 위한 것이라고 한다면, 만들 때 민주적으로 의견을 취합하고 광범위하게 적용하는 것이 중요해집니다. 그러나 이로 인한 결과들이 회사의 성과를 높인다고 보기는 어렵죠.
이런 포지셔닝의 차이는 핵심가치 내재화에 있어 큰 차이를 야기합니다. 내재화는 모두의 의견을 민주적으로 반영하여 만족시키는 것이 아닙니다. 고성과자들을 중심으로 만들어진 이 방법들을 나머지 70~80% 구성원들이 더 잘 이해하고 실천하게 하는 것이 중요하죠.
공감대를 형성한다는 것은 의견 표명을 할 수 있는 충분한 기간과 시간을 부여하는 것입니다. 제 경험상 2~3주 정도면 충분합니다. 그리고 표명된 의견들이 어떻게 ‘처리’되었는지를 공유하는 것까지가 마무리입니다. 처리가 곧 반영을 의미하지는 않습니다.
앞서 토스에서의 핵심가치 성공과 실패를 갈랐던게 바로 이것이었습니다. 2019년의 시도때는 핵심가치가 모두의 전유물이라고 생각하여, 전사 인터뷰부터 시작했죠. 이는 방향성의 오류였을 뿐만 아니라, 시간도 오래 걸리게 만든 주범이었습니다. 2021년에는 고성과자를 인터뷰한 것에서부터 시작하여 그 시간과 공감대 모두 잡아낼 수 있었습니다.
기억하세요. 핵심가치는 모두를 위한 것이 아닙니다. 하지만 이를 잘 지키게 된다면 곧 고성과자가 되고, 회사의 성과가 좋아지게 됩니다. 실천자들에게는 이에 걸맞는 인정과 보상이 주어집니다.
원인 의도적 연결과 칭찬 실패
제가 집필한 ≪미친성장≫에 보면 핵심가치 플라이휠이라는 개념이 나옵니다. 핵심가치가 팀 레벨에서 뿌리를 내리게 하려면 이 플라이휠이 제대로 돌아가야하죠.
이 플라이휠의 시작점은 왼쪽 상단에 있는 의도적 연결입니다. 가끔씩 어떤 분들은 핵심가치가 자연스럽게 일상속에 녹아드는 방법이 있는지를 문의주시는데요. 핵심가치를 내재화 과정은 지독하리만큼 인위적이어야 합니다. 리더를 중심으로 팀원들이 핵심가치를 잘 지킨 사례를 찾아서, 의도적으로 연결해야 합니다. 그렇기 때문에 리더들의 협조가 필요하죠. (이게 곧 핵심가치를 발표할때 리더 그룹에게 먼저하거나, 그들에게 핵심가치 전도사라는 명예를 부여해야는 이유가 됩니다.)
사례를 찾았다면, 칭찬해야 합니다. 마치 어린이집 교사처럼요. 칭찬을 해서 다른 사람이 이를 차별이라고 느끼는 정도가 되어도 괜찮습니다. 그게 원래 칭찬의 목적이기도 하거든요. 그리고 나면 성장 마인드셋 (잘하는 사람을 보면 배워 건강한 자극으로 삼고자 하는 마음)을 가진 사람이라면 더 노력할 것입니다.
하지만 대부분의 리더들은 칭찬이 멋쩍습니다. 그리고 다른 누군가가 차별이라고 느끼지 않을까 걱정합니다. 하지만 핵심가치가 모두를 위한 것이 아니라는 것을 꼭 기억하셔야 합니다. 모든 피드백이 성장을 위한 것이라는 목적만 얼라인이 되어 있다면 이 플라이휠을 돌리는데에 집중해볼만 합니다.
원인 내재가치와 열망가치의 언밸런스, 그리고 업데이트
핵심가치에는 우리가 잘하는 것 (내재가치)와 우리가 잘 못하지만 더 잘해야하는 것 (열망가치)가 밸런스 있게 담겨야 합니다. 우리가 잘하는 것들만 들어가 있다면 그 방식이 구식이 되더라도 이를 알아차리는 것이 힘들고, 또 안주하기 쉽기 때문이죠. 조직에 고칠점이 없다는 것도 말이 되지 않습니다. 반대로 열망가치만 많이 담겨있더라도, 이것이 우리 조직의 현재 성공방정식과는 괴리가 있기 때문에 공감대를 사기 어렵게 됩니다.
핵심가치는 내재가치와 열망가치의 밸런스를 항상 고려하여 업데이트 되어야 합니다. 핵심가치가 자주 변화하는게 말이되느냐 할 수 있습니다. 큰 변화는 자주 있는 것이 어색하지만, 세부적인 업데이트들은 꾸준히 있어야 구성원들의 공감을 살 수 있습니다. 이런 구성원의 공감을 체크하는 것도 더 효율적인 프레임워크에 따라 수행될 수 있어야 합니다.
그 밖에 핵심가치 내재화에는 대표의 의지가 무엇보다도 중요하다고 할 수 있습니다. 하지만 의지만 가득하다고 내재화가 모두 성공하는 것도 아닙니다.
조직에서 개인기가 만연하고 이기주의가 스멀스멀 피어오른다면 조직문화는 망가지기 십상이 됩니다. 만약 높은 의지가 있지만 방법을 모르겠다면 인사이드앤써에 도움을 요청해 보세요. 고객에게 알맞은 최적의 방법을 제안드리고, 문화가 탄탄한 조직이 될 수 있도록 런닝메이트가 되어 드립니다.
